Funcionamiento óptimo de las empresas

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Todos podemos sentirnos más efectivos y satisfechos en el trabajo, y a ello contribuiría un buen funcionamiento de nuestras organizaciones; un funcionamiento bien pensado, inteligente, que aprovechara al máximo los esfuerzos dedicados, y en que estos esfuerzos fueran los mínimos necesarios para asegurar la deseada prosperidad. Todo es ciertamente muy complejo en las empresas, pero las cosas pueden hacerse mejor en la economía del saber y no sorprende que diversos expertos, en las últimas décadas, hayan insistido en predicar la inteligencia organizacional.

La concepción tradicional de las organizaciones originaba, desde bastante antes de que Scott Adams nos lo reflejara en El principio de Dilbert (1997), torpezas funcionales llamativas; pero además, el tránsito de la economía industrial a la era del capital humano nos obligaba a reconsiderar creencias y valores. Debíamos también revisar la efectividad colectiva para ser competitivos y sobrevivir en la globalización, y quizá adherirnos a los nuevos postulados de excelencia empresarial, incluida la distribución del poder (el empowerment). Debíamos funcionar, sí, con toda la inteligencia posible.

Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control centralizado (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores), a disponer de un sistema de control totalmente distribuido. En los primeros años 90 eran ya numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era inteligente: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los centros de conmutación automática, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación, no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar; y hasta que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de los knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos hayan predicado el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el tiempo y el conocimiento técnico necesarios para acertar.

Parece muy probable que algunas empresas funcionarían sensiblemente mejor con mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos; pero además, asumida su dosis de autogestión por las personas, estas desplegarían todo su potencial y los directivos podrían atender mejor a los retos de futuro que encaran, a los cambios precisos, a la sinergia colectiva y a las posibles oportunidades del mercado. La economía del saber y el innovar parece demandarlo así.

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